团队管理中最常见的疑虑，看看你中枪了吗？

一、部下都在“打小算盘，一声怨气锣”，一肚子不安和愤懑 深层次：

晋升机制、共同利益分配机制不想有人公开、负责任、公义；上下级之间，连系通路不畅通，不想有人直接的连系。

避免严重后果：

雇主令人难忘，管理工作稳定性低下，影响结果。

应对出发点：

1.晋升机制、共同利益分配机制要公义、负责任、公开。

2.保持连系平顺，采纳直接建言。

二、事实“团结”

领导者话说一，雇主马上话说一，不肯话说二，有异议也不肯提。

深层次：

领导者个人能力也太爆冷，太有主见，不讨厌征询别人的意见和建言；雇主唯唯诺诺，怕得罪领导者，也不肯追究责任。

避免严重后果：

领导者个人能力也太爆冷，雇主显现出依赖观点，避免大企业缺失组织督导力。

不想有人组织督导力，小组很难做大也做爆冷。

领导者不能听不同意见，会增加决策的严重后果，影响结果导向。

应对出发点：

1.忽略政府机构观点：用好的“结果”引导他；用变差“结果”的事例----他。

2.业务部门内部确立向政府机构化学反不应意见的入口。

三、雇主总是不尽全力

深层次：

雇主付出与这样一来不成比例；雇主不知道管理工作的意涵，看不到自己的预见；

缺失行事的工序和督导标准。

避免严重后果：

雇主只做使命，不做结果。

应对出发点：

1.政府机构不应与负责管理连系他所在职位的意涵，立起日本公司从无到有；

2.让所有雇主认清：雇主与大企业是商业活动共享的关联，共享的是结果；

3.让每个业务部门制定管理工作的简略工序，用输给机制聚焦雇主秘密行动能力也。

四、雇主在思考，政府机构在秘密行动

深层次：

分不清战略性和督导的区别，雇主在督导层面还在发表意见该不该督导；

不想有人工序，雇主不知道如何去督导。

避免严重后果：

政府机构为了适时得不到结果，自己去秘密行动，避免政府机构总是不想时间，负责管理总是不想管理工作。

应对出发点：

忽略雇主观点意识：评估严重后果在制定战略性之前，对错为先在督导之后。

制定直接的管理工作和授权工序。

五、小组不缺能人、但缺失活力

深层次：

雇主不完全一致自己的结果；日本公司激励机制和输给机制不完善。

避免严重后果：

雇主有能力也，不想有人发挥出来。

应对出发点：

1.把雇主的个人持续发展战略性和大企业的持续发展建构在一起；

2.设立完善激励机制、输给机制。

六、雇主总有很多“道理”，让你想到他不想有人做好事情是有原因

深层次：

政府机构对结果的假定不完全一致；雇主只是在做使命不想有人做结果。

避免严重后果：

雇主行事，但不想有人实在不想的结果；稳定性低下。

应对出发点：

1.政府机构者要完全一致结果。

2.雇主跟其负责管理连系其负责管理不想的结果。

3.完全一致督导力的假定：使命≠结果

七、雇主不想有人安全感，缺少忠诚度、归属感

深层次：

雇主的付出不想有人得不到共同利益和实用性的支撑；大企业不想有人从无到有、一个中心实用性观、战略性要地

避免严重后果：

雇主流失量大 ；雇主管理工作不尽全力雇主管理工作不全力以赴。

应对出发点：

1.立起日本公司从无到有、一个中心实用性观、战略性要地，并跟个人持续发展战略性相建构

2.有情的领导者；

3.确立激励政治体制。

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